在BIOCHINA2026全球商业论坛的圆桌访谈中，英诺湖医药创始人、董事长兼CEO夏明德担任主持人，与复星医药业务发展部总经理冯玉兰、橙帆医药联合创始人兼CBO&CF0张彤、奥博资本执行董事耿然三位嘉宾，以“中国大药企&Biotech全球化战略”为题，围绕全球化战略差异、出海核心门槛、生物医药产业生态构建三大核心维度展开深度探讨，同时对行业三年发展趋势做出前瞻预判。

这场讨论直面中国生物医药产业“内卷”、出海遇阻、价值兑现难等痛点，嘉宾们结合自身企业实践与行业投资经验，给出了兼具实操性与前瞻性的答案，勾勒出中国生物医药全球化的破局路径。

战略差异化

大药企练“内功”，Biotech冲“验证”

资本看“价值落地”

英诺湖医药夏明德开篇即点出核心背景：中国占全球18%的人口，却仅贡献3%左右的创新药市场，对于高投入的创新药而言，“不出海就出局”已是行业共识。而国内大药企多从仿制药起步，与百年跨国药企相比仍有差距，大药企与Biotech的全球化战略虽最终目标一致，但考量维度与落地路径各有侧重，资本方则从价值视角给出了不同的投资逻辑。

复星医药冯玉兰直言，大药企与Biotech的出海实现路径差异并不大，均以out license 和co-development为主要方式，核心差异在于背后的考量逻辑。大药企短期现金压力更小，出海并非单纯追求许可费，而是将合作作为自建能力的契机——复星医药内部将交易考量归结为三大核心：能否打造企业自身“肌肉”、能否补齐注册/运营等能力短板、能否提升团队整体水平。

2025年复星医药完成的两起总金额约7亿美元的NewCo交易，并未采用传统的直接授权模式，而是选择“co-development”，从二期临床开始与合作方共同开展全球临床试验。“我们的团队会深度的参与到整个的注册、临床的运营以及后续的全球供应链的各个任务当中，我们认为这对于我们锻炼团队和自建能力的意义更为重大，虽然交易小，但是意义大。”这种“小交易大练兵”的模式，让企业在合作中完成了国际化能力的积累。

同时，复星医药会对资产进行分层配置，在肿瘤、免疫等核心资产领域聚焦联合开发练能力，非核心资产则通过直接的对外授权实现价值变现，与辉瑞的合作正是遵循了这种战略。

作为专注于ADC、双抗等大分子研发的Biotech，橙帆医药张彤则分享了从“早期出海验证”到“聚焦核心推POC”的战略转变。2024年11月橙帆与美国Biotech企业Avenzo的合作，是其首个出海交易，彼时项目距进临床还有15个月，却凭借这一交易在45天左右完成了一轮5000万美金融资，印证了资本市场对Biotech早期出海能力的高度认可。而随着2026年资本市场对Biotech要求的提升，临床前出海仅能作为能力验证，企业的核心目标转向将核心产品推向全球化的POC。

张彤在访谈中透露，橙帆医药2025年大致累计融得1.1亿美金股权资金及7000万美金BD交易资金，全部用于推进核心产品到POC，计划2026年8/9月公布一期产品的临床数据；现在橙帆医药更注重与Bigphrama合作，这也意味着需要以高质量临床数据支撑更大规模的BD交易或并购。他强调，“我们的钱要最高效率的转化成数据”，早期BD则成为股权融资的补充。这一策略贴合了Biotech“资金高效转化为数据，数据兑现价值”的发展本质。

英诺湖医药夏明德随后也肯定了这种发展策略的变化，并就此与奥博资本耿然探讨，如奥博资本这种国际性基金，针对Biotech将采用怎样的投资策略。

耿然表示，从NewCo角度来讲，资本更看中创始人的能力，并以奥博资本对 Avenzo创始人Athena的创业投资案例作为佐证。同时，她充分肯定了中国公司在ADC、减肥等在美国有一段时间的空窗期的赛道，能够通过合作迅速推进临床、进入价值爆发阶段的优势。

而从本土企业投资人视角，资本最理想的状态是企业将产品授权给Pharma，大药企的背书能为企业在资本市场带来更高估值。但随着市场发展，拥有更多全球权益的co-development也开始获得资本认可，如百利天恒、靖因的co-development deal，在资本市场也收获了良好反响。

她强调，就奥博资本来说，对中国企业的核心要求还是守住中国市场基本盘，持续推进临床并产生商业化价值，BD是锦上添花的选择而非必选项。同时她指出，中国企业有机会成长为商业化全整合型公司，这是美国市场难以实现的优势——国内市值前10的药企中有6家在过去10-12年成立，而美国TOP10药企无一家由小企业成长而来，这一优势也成为中国企业全球化的重要根基。

夏明德则补充了交易结构设计的重要性，指出50/50 co-development的核心前提是企业拥有足够的资金支撑海外临床，若资金不足则需灵活调整权益比例，“在这方面根据每一家公司的出发点、项目的花费以及整个的临床的设计都有关，来设计一个对你最适合的方案出来”。英诺湖医药的出海交易便借鉴了强生与传奇的50/50合作模式，结合自身项目特点、资金状况与临床规划设计了有利的交易条款，而强生与南京传奇的合作中，欧美临床费用由双方共同承担，这也为资金有限的Biotech提供了出海思路。

核心门槛

人才是核心，资金是最大壁垒

临床设计与管理体系是关键支撑

在探讨中国企业全球化的核心门槛时，夏明德提出了“借船出海”还是“造船出海”的核心问题，同时抛出了项目、人员、文化及公司管理架构哪个更重要的思考。三位嘉宾均认为，人才是绕不开的核心瓶颈，而资金、临床设计、管理文化则构成了不同壁垒。

冯玉兰将国际化人才储备不足列为中国企业出海的最大障碍。她指出，过去20年，中国创新药因为80后婴儿潮、大学扩招、海归回流有了一定发展，并进一步推动了监管法规与国际接轨，这为生物医药产业的人才储备解决了研发端的问题，但运营端的国际化人才仍旧严重缺失——缺乏能与FDA沟通博弈、熟知国际注册规则的专业人士，缺乏能与海外机构谈判定价、商业化运营的人才，也缺乏能理解跨文化差异、建立合作信任的管理人才。

虽然信息差、技术差距等问题可以通过AI工具等手段快速弥补，但“它能够解决 ‘knowledge’的问题，但是它解决不了‘trust’的问题”，这也让国际化人才的培养与引进成为企业出海的必修课。复星医药也将人才招募作为国际化布局的核心工作，凸显了大药企对国际化运营端人才的迫切需求。

张彤则从Biotech的角度，进一步延伸了人才与管理的话题。他认为，在中国企业出海方面，“人才是非常重要的一个方面，除了大家讲的技术人才、中层的管理人才，其实可能更需要有国际视野的，甚至是当地的人才”。跨国药企在华发展的历程印证了“本土化人才”的重要性——十几年前在华跨国药企的总经理多为外籍人士，如今已实现本土化，而中国企业进军美国市场，也不能简单“空降”中国团队，而是要启用合适的人才、当地的人才。

同时，BigPharma 百年沉淀的决策与责任体系，是中国企业需要学习的核心，这种管理文化与组织架构的改变，比技术、资金等“硬条件”的提升更难，却是企业实现“造船出海”的基础。而目前橙帆医药仍选择继续推进核心产品至POC，暂未将海外商业化纳入规划，并计划与国内大药企合作深耕中国市场，这也是Biotech基于自身能力的理性选择。

耿然则从现实角度指出，资金是中国企业实现“造船出海”的最大壁垒。她以罗氏CD20产品上市前两年投入20亿美元为例，说明海外商业化的资金投入规模远超多数中国企业的承受能力；即便是百济神州这样成功实现全球化的企业，发展过程中也多次面临资金链断裂的风险。

对于大部分企业而言，无需强求“造船出海”，但需解决国内临床设计与国际标准接轨的问题——很多中国企业在国内完成的二期临床数据，无法被FDA认可用于海外三期临床，导致项目延迟。耿然建议，“对于一个创新药来讲，‘time to market’实际上是最有价值的东西，晚一到两年实际上对于资产价值是很大的一个折扣，所以我们是不是能够让我们自己在国内的临床实验能够更加sophisticated，能够纳入FDA监管的考量。”

针对这个观点，奥博资本参与的一个NewCo案例则提供了正面参考：该企业以中国Ib期临床数据直接开展美国肺癌一线小适应症的三期临床，实现了临床效率的最大化，这也为中国企业的临床设计提供了思路。

生态构建

从“内卷”中提炼优势

以创新与聚焦破解资源浪费

当前中国生物医药产业的“内卷”已是行业痛点——研发速度是欧美的四五倍、成本更低，但靶点扎堆、重复研发导致资源严重浪费，如何将“内卷”转化为产业竞争优势，构建健康的产业生态，成为嘉宾们探讨的第三个核心问题。

夏明德提出，欧美市场大药企与Biotech的合作模式成熟，而中国企业因创新药价值需全球化兑现，难以在本土收购中实现价值最大化，这也让生态构建更具挑战性。

冯玉兰表示，“如何避免内卷，一个是把质量做得更好，在临床开发上面做出差异化。除此之外， First-in-class可能是一个必走的道路，这个过程当中怎么聪明地用钱用人是比较关键的，这是从我们药企的思路。”

复星医药此前的创新以“Fast-follow”和“Me-better”为主，2026年开始将资金向FIC倾斜，但中国FIC创新风险高、缺乏成熟开发标准，单靠企业自身难以推进。复星的策略是联合国际资本与人才，一方面通过自己的产业资本布局FIC，如深圳基金、新药基金等；另一方面与海外企业开展深度合作，如与 Aditum Bio 的交易，从临床前设计开始双方共同制定TPP，划分区域权益，全程遵循国际临床标准，通过合作弥补FIC创新的能力与资源短板。

张彤则认为破解内卷伤害的关键在于资源聚焦。一方面是整个行业层面的资源向头部企业聚集，应向能做出POC、兑现价值的头部企业倾斜，避免对扎堆靶点的小型企业无意义投资，减少资源浪费；另一方面是企业层面的资源向头部项目聚焦，“不是所有的公司都需要做20条管线，投资人也只给你前三个管线的value”，Biotech应及时砍掉竞争力不足的项目，避免“多而不精”；同时，Biotech在立项时需具备长期竞争力思维——立项时看似有优势的产品，若3-4年后报IND时已失去竞争力，便无研发价值，立项阶段就要以“Best-in-class”为目标，从源头避免低水平重复。

耿然表示，内卷是行业发展的必然阶段，优质靶点与科学发现本就具有稀缺性，关键是在内卷中做到“头部”，即便在扎堆赛道，前二、前三的企业仍能获得资本市场的认可。破解内卷、构建健康生态的核心是推动“可持续的创新”，并非一味追求First-in-class，而是“成立在最终你能够持续的实现价值，然后自己给投资人创造回报的这样一个角度”。

她指出，中国科学家擅长分子工程创新，双抗、ADC等偶联药物的研发优势显著，未来3-5年，靶点组合创新、已知靶点的分子结构创新将有更多显现。同时，由临床驱动的创新也受到投资人的认可——如 Karuna Therapeutics 开发的 KarXT 药物，无分子结构创新，仅通过临床观察设计分子组合便实现了创新价值。而对于First-in-class创新，耿然建议早期的Biotech将其放在后续管线，如第三、第五条管线，避免FIC的成败决定企业生死，实现创新与生存的平衡。

行业前瞻

稳中向好是共识

大额交易与价值兑现成未来趋势

论坛最后，夏明德提出了行业最关注的问题：三年后中国创新药产业是否会出现“一地鸡毛”？三位嘉宾均给出了偏乐观的预判。

冯玉兰直接表示，行业发展稳中向好是必然趋势。张彤则从资本市场数据出发，指出中国生物医药产业的研发效率更高。若未来三年资本市场规模实现50%的增长甚至翻倍，将为产业提供更多的资本支持，推动更多优质Biotech成长为Biopharma，这也是Biotech对行业的核心期待。

耿然则预判，未来3-5年中国生物医药市场将诞生更多大额海外交易。过去两年是资本火热期，大量企业完成融资并推进临床，未来三年将有更多创新产品的临床数据出炉，而临床数据是产品交易价值的核心支撑，届时将迎来临床成果兑现为商业交易的高峰期，也将推动中国创新药的全球价值进一步落地。

这场圆桌访谈的核心共识是，中国生物医药的全球化并非“一刀切”的出海，而是企业能力与全球价值的双向奔赴。大药企的全球化是“以合作练能力，以能力建体系”，Biotech的全球化是“以出海做验证，以数据兑价值”，资本则为全球化提供了价值标尺与资金支撑。

中国生物医药产业的“内卷”也并非坏事，其背后是中国研发效率、产业配套与人才储备的发展潜力，而将这种潜力转化为全球竞争力，需要行业从“低水平重复”向“高质量创新”转型，从“盲目出海”向“理性布局”转型。正如主持人夏明德所言，中国生物医药产业的生态正在逐步改善，身处其中的大药企、Biotech、投资机构各司其职、协同合作，才能让中国创新药真正走向全球，实现产业价值与商业价值的双重兑现。