近年来，中国创新药海外授权（License-out）交易爆发式增长。据医药魔方NextPharma数据库显示，2025年，中国创新药BD交易总金额达到1356.55亿美元，占全球总额的49%，首次超越美国，成为全球创新药对外授权第一大市场。

进入2026年，出海热潮延续。截至3月下旬，年内交易总金额已突破550亿美元，展现出强劲的增长势头。中国药企正迎来全球化发展的黄金机遇期。

在BIOCHINA2026主旨论坛上，LongRiver江远投资创始人、CEO张江主持了以“中国药企如何拥抱全球化？”为主题的深度访谈，惠正奇医药董事长兼CEO回爱民、药明生物首席执行官&药明康德、药明合联董事长陈智胜、广州医药集团副总经理彭伟同台对话，围绕中国生物医药全球化的核心优势、合作升级痛点与长期战略布局展开深度研讨，共同勾勒中国药企从产品出海到打造世界级跨国企业的发展蓝图。

01

中国生物医药全球化的核心战略价值何在?

论坛开篇，江远投资张江抛出行业核心命题之一：中国创新药海外BD交易金额已占全球49%、首次超越美国，中国生物医药能够实现全球化突破，核心优势究竟是效率成本、工程化迭代，还是另有深层价值？”

对此，三位嘉宾从不同维度给出了一致答案——这一轮爆发式增长，绝非偶然的市场红利，而是长期积累后的厚积薄发。中国药企的全球化底气，从来不是单一的低成本或高效率，而是“人才、监管、产业生态、临床资源”形成的综合优势共振。

惠正奇医药回爱民认为，这是历史发展的必然趋势。从2017年行业以 license in 引进海外公司为主，到如今 license out 全面爆发，中国生物医药完成了从学习到创新的质变，其核心价值扎根于人才与临床资源：从早期海归带回技术与经验，到外企在华研发中心培育本土力量，再到自主培养的人才梯队全面成熟，中国人严谨、勤奋、深耕的特质，成为创新落地的核心支撑。

另一方面，国内庞大且多元的临床资源，更是为新药验证提供了不可替代的场景。他直言：“我觉得最核心的还是“人”，中国人的本质，我们本来就是应该把行行业业都做好，只不过生物制药我们起步晚了一些，现在到了冲上去的时候。”

药明生物陈智胜则用“天时、地利、人和”精准概括。天时是国内监管与国际接轨、临床审批大幅提速；地利是成熟的CXO体系、远超海外的研发执行效率、多元的病人资源；人和则是本土人才全面崛起，长期积累迎来厚积薄发。他形象地比喻：“这是个完美闭环，做饭做了十几年，现在饭做好了自然香，‘做饭的过程’也是中国效率最高的体现。”

广药集团彭伟则从另一个角度带来一线观察。通过近期在高校、科研院所的四处走访，他认为当下的出海成果仍依托成熟靶点的优化创新与工程化能力，但行业已然看到新的拐点。“中国的基础研究在新靶点、新机制上做的工作，正在处于一个突破点，不远的将来就会看到，从中国原创的技术研究鉴定出来的新机制、新靶点的产品开始往海外走”。

本次广药近50人组团参加BIOCHINA2026，一边寻求全球BD合作，一边招揽具有全球化视野的人才，正是传统药企向原创创新、全球布局转型的真实缩影。

从四位行业领袖的讨论来看，中国走向全球化是综合优势的厚积薄发。未来，“效率红利”终将退场，“原创红利”将成为中国药企立足全球的核心竞争力。只有真正源于中国的原创技术与创新机制，配合中国不断发展的政策、体系、人才等优势资源，才能让中国药企在全球价值链中占据引领位置，为人类健康贡献属于中国的核心价值。

02

从简单交易到共同开发

最大障碍是什么？

江远投资张江提到，最近一年多的时间，几位美国头部投资医疗基金的创始合伙人，近十年来首次因公到访中国，既看项目也在寻求更深入的合作方式。

从单一的BD授权交易，走向利益共享、风险共担的全球共同开发，是中国药企全球化的必然升级，也是横亘在眼前的核心挑战。张江就此追问：这一转型的最大阻碍，究竟是决策机制、数据标准对接，或是文化与谈判节奏的差异？

嘉宾们的讨论直指核心：表层的技术与标准对接并非难题，真正的壁垒是全链条全球化能力缺口与跨文化协同鸿沟。

惠正奇医药回爱民深耕全球临床与合作多年，他指出当前出海资产多集中于临床前或I、II期临床阶段，仅体现早期研发与BD能力，而长期共同开发需要全球多中心三期临床、国际注册、商业化甚至语言等的完整能力链条，并以复星医药与德国 BioNTech 合作疫苗的亲身经历佐证：2020年合作启动时，复星医药研发团队仅200余人，短短两年团队扩至500余人，正是因为共同研发的需要，大家在实战中补齐了全球合作的能力短板。

只有补齐全链条能力，才能实现与全球伙伴的对等合作。“出海不是个难事，我大部分时间在海里游泳，但长期合作需要整体能力的提高。”回爱民说道。

比能力缺口更难突破的是文化与决策节奏的差异。药明生物陈智胜直白点破：“文化差异是最大阻碍，中国人做到70%就敢推进，德国人要做到100%才决策”。节奏错位成为合作最大分歧点。

从“卖项目”变成“全球合伙人”，中国药企既要补全全链条全球化能力，更要学会尊重文化差异、平衡合作节奏，才能从 “一锤子买卖”转向长期深度的全球伙伴关系。

广药集团彭伟则透露，广药的合作方式非常多样，从成熟企业的并购一直延伸到上游，全面且早期到甚至是高校的一个教授、一个课题组的新机制，也愿意进行合作。

这意味着广药始终坚持在尊重市场风险定价的同时，培育自身早期项目研判能力，为深度合作筑牢基础。

03

未来5-10年

迈向全球品牌该如何布局？

论坛最后，张江提出最具长远价值的命题：站在当下，未来5-10年中国药企要成为全球认可的顶级品牌、跻身全球MNC梯队，该从哪些方面做战略布局？

这个命题是中国医药产业的长期愿景，也是一条需要十年甚至更久的攻坚之路。

惠正奇医药回爱民提出全球化“两步走”思路：先实现研发全球化，再完成商业全球化。真正的全球药企绝非只有海外研发中心，而是起码要有一两款产品要卖到全球一百个国家。他认为行业需突破“少花钱多办事”的理念瓶颈，“能花钱”“敢花钱”，敢于投入全球临床、承担创新风险。

同时，全球化离不开本土化，国内市场的壮大、医保与定价体系的完善，是企业持续投入创新、支撑全球布局的根基，墙内开花更要 “内外同香”，才能筑牢全球化的底气。

药明生物陈智胜则点出行业最紧迫的短板：全球化管理人才极度稀缺。当前中国生物医药不缺顶尖技术人才，但能统筹跨境临床、质量、财务、人力、合规的综合管理人才严重不足，海外团队的文化认同与制度遵从更是难题。他感慨：“中国目前还没有多少真正能管理国际化公司的人才，这是最大的伤痛。”在这方面，不管是从海外引入还是培养本土人才，都是必要的。

广药集团彭伟认为，管线国际化来源占比、自主运营海外临床数量、全球市场准入国家数、海外收入占比，都是全球MNC的衡量标尺。“成为MNC难度很高，不是所有企业都适合去定这样的战略，但我们希望看到更多企业具备全球化视野与能力。”

未来，中国医药产业会诞生少数引领全球的跨国巨头，也会有大量专精特新企业以特色创新切入全球市场，多元路径共同构成中国医药的全球化版图。

回望BIOCHINA2026的这场深度对话，中国药企的全球化，早已不是“要不要走出去”的选择题，而是“如何走得稳、走得远”的必答题。

从依托效率与成本的初步出海，到凭借原创创新的价值出海；从单一的产品授权，到深度的全球共生；从本土药企的视角，到跨国企业的格局，中国医药正站在历史的关键节点。在长期主义的坚守下，中国医药终将在全球健康产业中，占据属于自己的一席之地，完成从跟跑到并跑、再到引领的跨越。